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　　代理制下的醫藥企業，要想進行專業化學術推廣，市場功能一定要轉型，客戶管理模式也要“變身”。

　　1. 功能轉型

　　我們就代理制下的市場功能轉型，走訪了一些企業，總結出以下幾點：

　　（1）部分施行直營制的企業沒有實行學術推廣，受到了哪些因素的影響？

　　第一，直營制下公司投入資源較大（人力、財力、物力），增加了企業風險；

　　第二，直營制下企業初期進駐外地市場難度較大、外地市場關系薄弱，同時無法避免催收預期貨款的現象；

　　（2）施行代理制的企業對學術推廣的應用普遍非常好。

　　第一，雖然代理商反映的市場信息未必完全正確、公司政策貫徹也不一定到位，但使公司在人力、財力、物力上的投入減少了，從而降低了風險；

　　第二，企業正好利用代理商在當地的關系來減小產品打入市場初期階段的難度；

　　第三，快速拓展全國的市場范圍。

　　對于大多數企業而言，為追求最大效益，會將直營制的長處更加細致的糅合進本企業的代理制中，從而達到企業區域功能的拓展轉型。

　　我發表在《醫藥經濟報》上的一篇文章《區域代理不只管招商》曾談到了有關代理拓展的問題。內容直接引用如下：

　　藥品招商是一個歷久彌新的話題，國內制藥企業通過10余年的工作實踐使招商工作的流程、手法等逐步成形，從最初的柔弱幼苗成長為茁壯的大樹。現在，諸多企業在不斷摸索中找到了招商發展的途徑，市場的網絡布點已初具規模，多年的積累基本完成了一定的覆蓋率，甚至藥品的銷售也取得了突飛猛進的發展。接下來，代理制后時代的市場管理如何發展？企業招商單元細化到了極致以后如何拓展？企業的品牌力如何維系？企業的領導力如何確立？凡此種種，困境正在考驗企業發展的可持續性。

　　代理拓展三步走

　　企業代理制拓展市場分為三個階段：

　　第一個階段的工作重點是分拆細化。最初的招商只是在全國范圍內找各省代理，然后拆分省級代理轉化為若干市縣級代理，目前一些企業已經細化到了以醫院為單位進行代理。

　　隨著市場的變化，分工將越來越細，企業已經把招商工作細化，諸多工作由專業服務人員實施，保證招商工作的質量。招商已經從多個產品一起招商，細化為每個產品單獨操作，企業在此間尋求市場的立足點。

　　第二個階段的工作重點是促銷上量。由第一階段增加開發醫院數量、增加代理商數量的挖掘“寬度”轉換為第二階段的促使臨床科室乃至VIP醫生提高單產數量的“深度”挖掘工作。企業通過良好的市場鋪墊取得了立足之本以后，積蓄的財力、人力可以通過導入學術推廣促銷上量、各利益環節分享耕耘的成果。這一階段，企業資金快速積累，營銷模式受到新的挑戰。　

　　第三個階段的工作重點是管理輸出。企業一線的工作平臺需要較大程度地改造，市場銷售增長導致的變化、2009年以醫改為主題的系列政策變化、招商人員市場工作職能轉化、日趨龐大的一線工作平臺亟需升級轉型，各種變化引發企業的基層工作平臺以系統的形態存在。

　　此時，企業的基層組織不再需要不斷地復制招商業務人員，而需要構造一個嶄新功能的運營組織單元。誠如此，市場呼喚著一個全新的省級市場組織平臺的出現。

　　省級管理多位一體

　　構建代理制區域管理平臺有助于企業市場管理的深刻轉型，從原有的單一招商職能轉化為區域市場當仁不讓的領導者，組織這些數量日漸龐大的代理隊伍實現專業化改造，逐步實現企業的品牌建設，使企業和各級代理商成員融合成更為高效的機構。

　　以上歸納的每一個要素（如圖1-1）都可以根據企業自己的特點來演繹，每一個要素都可以根據各省的不同情況進行職能規劃。

　　以區域性平臺商務功能這個要素中的角色轉換為例。國家《關于進一步規范醫療機構藥品集中采購工作的意見》文件中提出“全面實行政府主導、以省（自治區、直轄市）為單位的網上藥品集中采購工作”和“藥品集中采購由批發企業投標改為藥品生產企業直接投標”。這個文件一方面會使企業銷售前的政府事務籌備工作走向前臺，一方面會因為工業統籌商業而導致商務的職能轉換，從原來的服務角色轉換到全方位的控制角色。

　　招商的下沉使招商企業管理的代理商人數越來越多，管理難度越來越大。原來的招商業務人員越來越感到力不從心，無法應對龐大的、層次復雜的代理商人群，無法滿足各式各樣的服務要求。

　　商務職能需要對幾百位客戶進行分級、分類管理，建立與公司網絡平臺對接的動態的客戶管理系統（CRM），提供區域管理人員分析和決策的依據，幫助重點分銷團隊導入臨床醫生CRM管理，幫助這些團隊開展銷售人員簡單的績效評估、互動文化建設等工作。

　　招商人員各司其職

　　過去，大區經理、省區經理和市場專員的工作性質大同小異，差異在于級別越高掌握的政策空間越大而已，工作還是圍繞著回款、拆分、談判這些內容。新型的管理平臺通過對市場環節全方位的綜合服務達到全面領導的目的，使各種服務的業務不再籠統地體現在業務代表個人身上，而是分給各類專業人員對口實現。

　　招商團隊將由各種專業人員組成，比如這個團隊里的財務角色不僅要為本團隊的財務事務服務，而且隨著代理商銷售規模的擴大，還擔負著幫助分銷團隊建立以財務為中心的商業化營運機制的任務，利用自己的專業知識幫助分銷老板轉另一份錢（進行理財規劃），說服分銷體系與平臺的財務體系并網管理，利用先進的管理技術增加雙邊利益。

　　當前，企業的競爭已經走向管理之別的高層次階段。企業競爭不單停留在產品上，也不僅僅停留在營銷技術上，企業突破自我發展的“瓶頸”其實動力來自內部的組織改造。

　　好些企業發展到幾十億元銷售額的時候就裹足不前，陷入模式老化的怪圈，或一門心思引入一大批新產品，或兼并小公司，或上市，以為這樣就可以掩蓋主要產品主體市場萎縮的窘況。很少有公司對自己的基層市場的組織體系進行過功能性的重新設計，以此強化自己的市場運作能力，提高銷售競爭的壁壘。

　　在制藥企業，更多的人在研究如何通過產品實現企業突破，所以關于特定環境下組織營運課題的研究相對較少，關于構建企業領導力的討論則更少。

　　代理制走到今天，大家很多時候在討論其存在的合理性，這個話題早已應該被揚棄，筆者倡議研討既已成型的代理制后時代各種專業化的管理工具、管理模型，為國內的企業提供更多簡捷的實戰參考意見。

　　企業與客戶建立長久的伙伴關系主要體現在以下幾點：

　　（1）以全心全意為合作伙伴服務為宗旨

　　將渠道中心從分銷商轉移到各種專業化的區域性推廣公司，企業與客戶要共同樹立“質量為中心、專業為追求、品牌為目標”的經營指導思想，在制定渠道策略和進行渠道管理時，以分銷客戶和終端客戶滿足度為主要目標，顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，企業的銷售活動就具備了良好的基礎。企業能夠保證后續優質新品種的提供，也是對各級各類客戶的最好鼓勵。

　　（2）保持渠道策略與客戶目標一致

　　對現有渠道進行重新評價是每個企業必須進行的工作。重新評價渠道活動的最大障礙是現有客戶管理方式、管理策略的沖突。為此，企業有必要應用一種從零開始的方法，拋開當前的渠道安排，從市場背后發現打開市場的最優方式。企業在確定了理想客戶群之后，就應該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰略必須與公司總體戰略相一致，同時還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)，并確保其長期的靈活性。

　　（3）協作協商，與客戶榮辱與共

　　客戶既是消費者的代理采購者，也是生產廠家的代理銷售者，更是一個獨立的企業法人。企業與客戶尋求合作，共同面對營銷難題，才能及時化解沖突，促進雙方的積極合作，提高客戶的運作效率和整體競爭力。雙方為了平衡長期的交易成本，把廠家和渠道連為一體，追求系統利益最大化，而結成戰略聯盟。

　　（4）企業與客戶彼此借用對方的企業能力，實現自身能力的遞增

　　由于企業能力的內部培育是一個漫長且要耗費大量人力、物力、財力的過程，加之企業能力的不可知性，難度非常大。企業與客戶之間建立穩固良好的依賴關系，可以獲取更多的競爭優勢，相互分事對方的企業能力，一定程度上實現企業的收益遞增。

　　2. 企業客戶管理模式在“變身”

　　企業在客戶管理上已經從助銷向助營方向發展。所謂助銷，就是企業派出人員參與各地客戶的具體銷售活動。所謂助營，是指企業幫助客戶制定整體的營銷計劃，培訓營銷人員，協助、指導營銷實施，對客戶進行智力支持。企業對客戶的管理已經從微觀的目前的工作向長遠的宏觀方向發展，幫助客戶制定管理條款，理順下游的銷售渠道，提高客戶對下游銷售渠道的管理能力、掌控能力。主要表現在以下幾個方面：

　　（1）企業不僅僅關注銷售工作，還擔當起客戶的顧問，為客戶提供高水平的服務。

　　客戶缺少一些專門的知識，諸如業務流程、客戶管理、人事管理、庫存管理、金融與市場營銷等。客戶希望廠家或營銷公司向他們提供信息化服務。這里的信息主要包括：策略信息、銷售信息、新品信息、管理信息。

　　常言說，授人以魚，不如授人以漁。讓客戶賺錢固然重要，但讓其獲得賺錢的能力更加重要。企業應幫助客戶制定銷售計劃，制定嚴格的管理制度，為渠道成員提供更為廣闊的贏利空間，共同渠道責任，積極妥善解決渠道糾紛等。

　　例如，目標市場已經轉換，企業改變了產品結構，競爭者的分銷渠道與本企業的渠道沖突等問題，都可以由企業幫助客戶出謀劃策，尋找最佳解決方案。

　　（2）由重結果變為重過程，加強對渠道及其成員的過程管理是渠道管理的核心工作。

　　所謂渠道過程管理，就是針對渠道的整個流程事實的管理，渠道流程是指在渠道運作中，生產者、客戶、中介機構、消費者之間發生的各種不同的聯系。渠道流程管理表明了渠道的運作過程與軌跡，對渠道成員的過程管理的目標是渠道有序、高效運轉的保證。渠道流程管理包括：銷售管理、廣告策劃管理、渠道知識與維護、渠道規則、財務監控、獎懲以及渠道性能評價管理。

　　（3）建立和健全中間商檔案，以加強對分銷渠道的專門化、系統化管理。

　　企業幫助客戶負責中間商的聯系溝通以及監督管理工作。對中間商給予適當的鼓勵，促使雙方友好合作、互惠互利，融洽感情。定期對分銷渠道模式和分銷渠道機構的經濟效益進行評估；定期對分銷渠道的履約率、資信狀況、銷售能力、合作態度、經營效率等進行評估，必要時可對分銷作出調整。

　　（4）建立專業的渠道與網絡開發隊伍。

　　絕大多數企業的銷售隊伍，只有銷售意識，沒有渠道和網絡意識，只會“賣商品”，不會建立銷售渠道和網絡。沒有專業的開發隊伍，就不會得到專有的銷售渠道和網絡。企業幫助客戶建立銷售隊伍，建立理順銷售網絡，搞好銷售人員的培訓工作，傳輸最現代最經典的營銷理念和營銷知識，同時加強對客戶和二扳批發商的培訓工作，如物流和回款速度等方面的培訓學習交流。交流應該是雙向的，可以由企業開始，也可以由渠道成員開始。廣泛的信息交流和信息共享，以使企業贏得支持與合作。

　　原有的客戶管理系統，信息流動方向主要從生產企業隨著產品銷售流向客戶，主要內容為產品的規格、種類、價格、銷售狀況等，這個過程中的信息流動表現為很強的單向性，且信息數量少、不對稱，信息收發雙方的互動不充分。雖然有些企業會通過自己組織的市場調查和信息收集系統了解消費者和銷售通路的狀況，但忽視了客戶能迅速提供商品的渠道政策和促銷細節。因此，通過銷售渠道進行的信息傳遞和反饋沒有得到充分利用，信息的及時性、準確性和全面性都受到了影響。

　　企業要形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系，及時為公司決策層的決策和業務部門制定營銷策略提供依據。

　　企業必須首先完成信息的收集工作，而收集工作的關鍵在于客戶資源的積累和共享。

　　其次，企業收集到的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄別、提煉，形成有價值的客戶知識和市場知識。

　　再次，企業和客戶之間要實行雙向信息溝通，了解對方的信息需求和市場變化，保持雙方信息暢通。企業如果不運用現代信息技術與客戶建立完善的信息系統，保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。只有建立起企業與客戶之間的雙向信息管理系統，才能真正地、最大限度地發揮信息對營銷和競爭的作用。

　　而這些不僅僅是靠市場一線的銷售人員可以單獨去完成的。企業市場部的人員有限，也不可能采集到如此詳盡、準確的樣本，應該有一支專業的隊伍——推廣團隊，去完成這一項工作。

　　如圖1-2，現在市場炒得火熱的學術營銷、服務營銷、品牌營銷、文化營銷等優秀概念，即使冠以再時髦的營銷名詞，還是要依靠專業化的推廣活動來實現。

　　企業規模小的時候需要靠優質的服務贏取更多的合作伙伴；規模稍大時就涉足需要預先投入費用的學術營銷；在市場上取得立足之地、有能力為面子說話時，企業的面子就是所謂的品牌；而要從平民晉升到貴族，就要開始折騰文化了。企業這些階段的營銷主題，就是由一個個推廣經理說破了嘴跑斷了腿渲染起來的。階段的級別越高，推廣經理的專業化程度越高。在企業進步的過程中，如果推廣經理個人提高的速度跟不上企業的速度，就只能中途下課。