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　　企業與KA的合作簡單來說要解決幾個問題：誰來建立合作關系、誰來確定貿易條件、誰來談判、誰來簽署合同、誰來支付費用、誰來送貨、誰來結算以及誰來維護，其中涉及到企業自身、KA和經銷商三方的職能職責，這里面既存在雙方角色如何界定的問題，也存在成本與效率如何達到平衡的問題。如果能夠把這幾個環節的運作理順，就意味著企業與KA的合作走上了一條快車道！　　

　　合作關系建立過程中一個都不能少——企業、KA及經銷商的利益

　　在這場斗智斗勇的博弈游戲中，企業、KA及經銷商缺一不可，也就是說，誰都別想著把其中的一方撇開。一般來說，現實中的KA合作方式存在著三種：直供、非直供以及混合型，這是從供應鏈的角度來界定企業、KA及經銷商之間的合作關系。直供，即由企業與KA總部或門店直接建立合作關系，包括“全國聯采統配”和門店直接配送兩種方式；非直供，即由經銷商分別與KA總部或門店建立合作關系，采購配送都是在區域獨立進行的。這三種合作模式其實并無好壞之分，只有合適與不合適，選擇何種模式，涉及到企業、KA及經銷商對成本與效率的看法，找到平衡才能夠獲得雙贏！

　　A企業選擇的是混合型的KA合作方式。在華東區域和華南區域前期，A企業采取的是直供型合作方式，都是通過區域分公司直接與KA建立合作關系的，包括通過總倉和門店兩種配送方式；而華南區域后期，由于調整了分公司的運作模式，因此采取的是非直供型合作模式，與KA建立合作關系全部由經銷商來承擔。這兩種方式各有其利弊。直供模式可以強化與KA的合作關系和深度，但是會給企業帶來較高的費用和較大的資金壓力，同時對于配送的效率和對門店的維護都會帶來非常大的考驗，尤其對于較遠的區域難以操作，有部分企業采取直供模式后反而造成KA的銷售業績下滑；而對于非直供模式，其優劣恰好與直供模式相反，企業可以充分利用經銷商的資源平臺，減少費用投入和資金壓力，提高配送效率，但是會受到經銷商意識和實力的限制，往往無法和KA建立深入的合作關系，也容易讓KA覺得沒有受到重視，采購利益未能獲得最大化，因此KA一般都傾向于要求企業采取直供模式，如果企業沒有在總部建立一個強有力的KA管理部門，就必定出現區域各自為戰的局面，產生頻繁的區域沖突！這兩種模式看起來相互對立，彼此的利弊似乎無法調和，這正是A企業對未來發展的困惑。

　　那么究竟什么樣的模式才最適合A企業？或者說，A企業如何才能將直供和非直供模式的優勢融匯在一起？我們發現，A企業似乎忽略了一點，盡管其華南區域是通過經銷商與KA進行合作的，但是A企業就真的無法和KA建立一種關系了嗎？實際上，在經銷商與KA進行合作的過程中，A企業的銷售人員會協助經銷商與KA進行新品賣入的談判，同時也會就特殊陳列、終端促銷等與KA直接打交道，這說明A企業除了產品配送、財務結算之外，其實完全可以和KA建立一種正常的合作關系，只是A企業缺乏這種意識罷了！由此我們可以得出一個結論：要和KA建立關系并非只有直供一條途徑，與KA的合作存在著多重層次！這樣，即便A企業是采取非直供模式，但是也同樣可以與直供模式一樣強化與KA的關系，這樣不就將兩種不同模式的優勢都融匯在一起了嗎？或許，這是截然不同于以上三種類型的第四種KA合作模式，我們可以將其稱之為“非直供的直接合作”模式，這種模式對于現階段廣大的國內企業而言，具有更加重要的現實意義，也將更加具有普及性！現實中，KA們都傾向于撇開經銷商與企業建立直供合作關系，從而可以獲得更好的貿易條件，但是，如果這樣就意味著企業將永遠背負著高費用、長周轉期的資金負擔，那么到底有多少家企業能夠真正承受得住呢？畢竟，“零和”博弈是無法長久的。所以，當“非直供的直接合作”模式一出現，其實就在企業、KA和經銷商之間構筑了一條通往“同贏”的橋梁，這座橋梁使得成本與效率可以在不同合作者之間成為現實，三方的優勢都可以充分得以發揮，這種局面將使企業從目前的困境中自然脫韁而出！　　

　　誰來確定貿易條件

　　在A企業的實踐中，與KA之間貿易條件的確定對象，是根據貿易條件具體條款的不同來決定的。一般而言，KA的貿易條件包括：價格條件、銷售退傭、付款條件、配送條件、費用條件、殘損處理等內容，就A企業來講，在直供模式下，所有的貿易條件都由A企業全權決定；而在非直供模式下，價格條件、銷售退傭、付款條件、配送條件、殘損處理基本上都由經銷商確定，在費用條件中，入場費（或開戶費）、新店開張費、節慶費一般由經銷商負擔，而條碼費、特殊陳列費（堆頭、TG等）、DM費、導購員工資、POP發布費等由于企業推廣需要而產生的費用，則由A企業自行負擔。對于“非直供的直接合作”模式，貿易條件的確定方式與非直供模式下的相同，這是由雙方角色的定位而決定的。如果費用的產生是由于企業的需要，而且費用所帶來的利益直接作用于企業自身，這部分費用肯定由企業自行承擔；而如果費用的產生并不具備直接的指向，或者費用所帶來的利益包括經銷商所經銷的所有產品，那么這部分費用則由經銷商承擔。

　　對貿易條件的確定，實質上關系著企業利益的盈虧，屬于一種經營行為。要設計出能夠符合雙方需求的貿易條件，就必須對KA特點、消費者、市場、行業、產品、渠道、競品等多種因素進行透徹分析，并制定出正確的策略規劃。A企業目前的貿易條件確定是零散的，基本上都是依賴于各區域分公司和經銷商自行判斷決定，但是這些判斷都缺乏策略性的思考，而只能依靠經驗和客情關系。為什么A企業分公司的費用超標比較嚴重，就是因為其銷售人員在確定費用方面的貿易條件時，對公司整體產品結構和策略方向缺乏認識和指導，無法形成有效的產品品項組合，造成產品進場之后無法達到預期銷售目標；另外，由于總部對不同區域、不同KA的各項費用條件缺乏數據積累，無法形成費用的客觀標準，對于部分分公司上報的費用申請難以評判其合理性，使得部分區域費用投入偏高甚至出現“灰色地帶”。這些問題的存在，都是由于A企業缺乏一個總的KA管理部門，因此只能提出一個大概的發展方向，對于KA運作的總體策略規劃模糊不清，無法在整體上對KA的每一項貿易條件進行有針對性地設計，從而造成各區域與KA合作的貿易條件存在較大差異，也就為以后的區域沖突埋下了隱患。因此，A企業必須建立一個專業的KA管理部門，對整個KA的拓展方向制定明確的策略規劃，同時針對不同KA的運作特點和貿易條件設計有針對性的對策，并且對全國各區域的貿易條件進行統籌協調，真正從戰略高度上構建合作關系。　　

　　誰來談判

　　直供模式下，貿易條件的談判主體是A企業各分公司；在非直供模式下，貿易條件的談判主體則是各區域經銷商，A企業當地銷售人員只是起到輔助和支持的作用。在第一種模式下，A企業銷售人員的談判能力較強，相對能夠取得較好的貿易條件，但是仍然在談判方面存在著不夠系統和策略性的問題；而在第二種模式下，A企業銷售人員由于只能充當“配角”，對于談判過程中的許多細節不了解，同時也缺乏大量的談判實踐，在經驗和技能上都有所欠缺，整體談判水平偏低，這些問題也是銷售人員感到最為頭痛和困惑的事情。

　　其實，無論談判的主體是誰，A企業都應該構建一種策略性的談判體系，尤其是要幫助銷售人員建立一種高效談判的模式，以此推動銷售人員整體談判成效的提升。筆者曾在一篇文章中談到：家樂福有套教“買手”如何對付供應商的游戲規則，考慮了與供應商打交道的方方面面，它不僅僅從商業交易原則上培訓“買手”，而且更進一步從人性的角度加以訓練，從而在與供應商的博弈中保持立于不敗之地。這些KA們把供應商研究得太透徹了，迄今為止，能夠與國際性KA或者全國性KA建立一種平等合作關系的供應商，實在是少之又少，在這場“貓和老鼠”的游戲中，供應商處于非常弱勢的地位。因此，A企業必須做到“以其人之道還治其人之身”，實際上，只要是與人打交道，就一定能夠發現他的弱點，作為“買手”的采購自然逃不過這個規律。每個采購都面臨著巨大的壓力，工作量極其繁重，如果能夠了解其真實的“利益點”，并能夠以一種恰當的方式去滿足這種利益，談判自然水到渠成。柯達全球副總裁葉鶯女士曾說道：談判無技巧！這與營銷的道理是相通的，正如營銷的出現是為了讓推銷成為多余，那么恰到好處地滿足買手們的利益也可以讓談判成為多余，一切皆在談笑風生中達成目的。

　　另外，在“非直供的直接合作”方式下，隨著A企業總部KA管理部門的構建，可以逐漸建立一套直接針對KA總部的談判體系，由總部與KA進行全面談判，跳出目前依靠分公司或經銷商與KA談判的狀況，提高整體KA談判的層次，從而做到通過全國性的談判來統籌各區域之間的差異，避免目前大量的區域沖突。　　

　　誰來簽署合同

　　簽署合同意味著與KA正式建立合作關系，在這個環節，與后面的配送、結算都有直接的關聯。A企業在華東區域的直供模式下，是由分公司與KA簽署合同，包括：年度合同、新品合同、陳列合同以及促銷合同，由此形成由A企業分公司直接與KA之間發生財務結算和物流配送關系；而在華南區域后期的非直供模式下，則是由經銷商與KA簽署合同，財務結算和物流配送都是由經銷商負責與KA發生關系。

　　這個環節本身并不復雜，但是由于涉及到財務結算和物流配送，因此該環節要確定誰是與KA簽署合同的主體，就完全取決于企業對KA合作方式的確定。一般而言，由于非直供的KA合作方式在國內較多，因此由經銷商與KA簽署合同的形式更加普遍，但是，隨著更加符合未來國內KA合作發展趨勢的“非直供的直接合作方式”逐漸興起，由企業、經銷商共同與KA簽訂三方合同的形式將成為主流。其原因在于，“非直供的直接合作”方式是對成本和效率達成平衡的綜合反映，主要體現在企業與KA達成策略性合作的前提下，并不會失去在區域配送方面的效率，因此，會形成一種“全國合作、區域配送”的合作關系。在這種體系中，更多策略性的貿易條件都是由企業與KA之間建立關系，而財務結算和物流配送則由各區域經銷商與KA分別簽署合同，由此形成一種更為緊密的三方合作體，贏得成本與效率最大化的平衡。　　

　　誰來支付費用

　　在直供模式下，A企業需要承擔所有的費用支付；而在非直供模式下，A企業除了要求經銷商承擔部分費用，同時還要求經銷商對由企業承擔的費用予以墊付，然后在符合費用率的前提下予以核銷。這已經成了部分有說話權力企業的通用方式！其原因就在于經銷商可以幫助企業充分解決資金占用的問題，加速資金周轉，從而迅速擴大銷售規模，贏得競爭優勢。

　　那么，A企業能不能夠不要求經銷商對費用率負責，并對經銷商墊付的費用進行一次性核銷呢？舉個例子，A企業的分公司在向KA賣入新品時，會面臨新品SKU組合是否合理有效的問題，這關系到新品進場后能否順利達成銷售目標。如果對經銷商墊付的費用一次性全部核銷，而且不要求其對費用率負責，那么其結果必定是：經銷商將不會考慮新品的SKU組合是否合理，也不會考慮新品進場后能否獲得預期銷量，由此導致大量新品上市的失敗！而在由經銷商承擔費用墊付并對費用率負責的情況下，他就不會不考慮什么樣的SKU組合才適合KA，這批SKU到底要入多少數量才是最合適的，或者這批SKU要分幾次進入KA才是最合理的，由于經銷商身上多了一份責任和利益的壓力，才能推動其真正幫助企業推動產品銷售的成功。

　　需要說明的是，為了避免經銷商幫助企業墊付大量費用后造成過大的資金壓力，企業必須在前期的費用規劃、銷售提升以及內部的費用核銷流程上提供高效的支持，特別要做好對新品賣入的條碼費以及特殊陳列費用等固定費用的規劃，A企業各區域費用率超標基本上都是由于這兩項費用過高而造成的，否則必將削弱費用的使用效率，并導致經銷商因墊付的費用無法及時核銷而產生抱怨。　　

　　誰來送貨

　　A企業能不能夠采取由經銷商代送貨的方式呢？即經銷商僅僅充當物流配送商的角色，只管按照企業的要求向KA門店送貨，然后由A企業支付配送費。這種方式可行嗎？聽起來好像有道理，也確實有企業是這樣操作的，但這種方式卻并非能夠獲得高效的配送效率。這種方式中忽視了一個核心要素：利益制約！如果經銷商僅僅承擔物流配送的職能，那么對于A企業的眾多品項能否在終端門店達成良好的銷售業績，將無法引起經銷商的足夠重視，而且，進入KA當地終端門店的SKU數量是否合適，SKU組合是否合理，這些都與經銷商無關，如此必然導致終端固定費用投入的不合理，造成大量區域的費用率超標，給企業帶來極大的負擔。因此，只要是A企業的經銷商，就必須全權承擔起對本區域內A企業的整個銷售業績及費用管控的責任，這與經銷商墊付費用并對費用率負責的道理完全一樣！

　　由于經銷商承擔了KA區域門店的配送職能，那么，如何提高經銷商對KA門店的訂單滿足率——也即降低終端的缺貨率，就成為了提高產品配送效率的核心。盡管企業可以通過“非直供的直接合作”形成“全國談判、區域配送”的局面，但是這同時也意味著，經銷商在配送方面的管理水平將直接影響到企業與KA合作的良好程度。說實話，國內的整體物流業發展水平還非常落后——無論是管理方式還是信息技術，前者涉及到如何從一個完整供應鏈的角度來構建物流配送的流程體系，后者則涉及到如何通過信息技術的應用來提升物流配送的反應效率，而這兩個方面不僅僅是經銷商、同時也是眾多企業的瓶頸！如何在現階段幫助經銷商解決這個問題呢？而且既要效率高還要成本低？這其實是一個非常大的課題，這里我們只是提供一些思路：1、通過對不同訂單性質的分類來設計相應的配送方式；2、通過對不同產品的分類管理來采取相應的配送周期；3、改變內部訂單處理的流程；4、通過客情關系強化對終端門店進銷存數據的了解；4、設立小型區域分倉來提升對終端門店訂單的配送效率；5、通過改善倉儲設施及產品分布來提升裝卸的效率；6、通過銷售政策的變化來調整終端門店的訂單周期；7、與第三方物流公司開展合作；等等。　　

　　誰來結算

　　毫無疑問，誰是貿易合同的簽署者，誰就是與KA的唯一結算者。因此，在A企業華東區域的直供模式下，自然各地分公司是與KA進行財務結算的主體，而在華南區域的非直供模式下，經銷商則是與KA進行財務結算的主體。誰來結算，就意味著誰將承擔與KA之間的信用賬期。在直供模式下，A企業分公司將承擔與KA的結算賬期，而總部對分公司都有應收賬款的考核指標；而在非直供模式下，賬期則由經銷商承擔。前者會對A企業帶來成倍的資金占用壓力，直接影響到銷售規模的擴張；而后者則會對經銷商帶來成倍的資金占用壓力，不過這種資金壓力并非存在于其所經銷商的每一個廠家，而且由于產品供應的種類繁多，其也具備和當地門店討價還價的能力，盡管如此，企業也必須極度重視經銷商的資金狀況，盡量加快費用核銷速度，并對經銷商的資金運用提供指導。

　　目前，經銷商其實面臨著雙重資金壓力：一方是KA的賬期壓力，另一方則是企業的代墊費用壓力。要真正解決這個問題，思路其實并非源于資金本身，而應從“開源”的角度予以思考。企業或經銷商的資金壓力皆因KA而起，但是經銷商的銷量并非全部來自于KA，盡管KA在國內的發展速度令人矚目，但是眾多廣泛分布于城市以及農村中的中小型零售終端，其所代表的流通量仍然占據優勢，因此，如何幫助經銷商構建系統的分銷體系，更高效、更低成本地覆蓋這些中小型終端，并通過這部分終端產生的銷售收入來平衡KA帶來的資金壓力，將成為企業渠道拓展的一個關鍵環節。　　

　　在終端高揚品牌大旗——如何做到最佳店內表現

　　在以上的各個環節，我們談論的主要都是一些業務層面的問題，自然，這些問題都是極其核心極其關鍵的，如果它們得不到有效解決，那么后續的一切工作都無法開展。然而，正如足球場上總是前鋒最受人注目，而后衛再重要也要無奈地隱藏于前鋒的身影之中，同樣，銷售人員也總是把精力放在與KA的業務合作方面，我總結出了一條他們的工作“軌跡”：談判——入場——買堆——DM促銷——補貨，這已經成了眾多銷售人員的工作重心。但是，接下來他們還應該做些什么呢？SKU銷售分析？店內位置調整？貨架陳列？價格管控？終端生動化？導購管理？這些其實都做得很少甚至根本沒做，因為在他們看來，這些工作都太細了，不是什么大事情，由一些理貨員去做就可以了。真的是這樣嗎？在零售業中有一句非常經典的話：Retail is Detail！細節就是一切！別忘了，在KA的組織系統中，運營部門和采購部門是同等重要的，沒有對門店各個環節的精細化控制，何來KA銷售業績及盈利的提升？更何來贏得博弈游戲中的優勢？

　　在完成了上述各環節的業務工作后，企業必須將重心放到對終端門店的管理上，否則，前期投入的巨大費用只是一種浪費！在此，我們結合A企業的實際運作為讀者提供終端門店管理的一些思路：

　　終端SKU維護。A企業銷售人員在終端對SKU進場后的表現缺乏維護，存在條碼不齊全的現象，也存在條碼因銷售不好而出現“鎖碼”甚至被清場的狀況，這些都直接影響了銷售目標的達成，并造成費用率的超標。銷售人員必須樹立終端單品（SKU）管理的觀念，將銷售目標的達成落實到每個SKU上，要做到所有的SKU進入一個、存活一個，盡量減少因SKU入碼或維護不當而造成的損失。

　　終端位置搶占。A企業銷售人員對于如何在終端門店搶占有利位置缺乏足夠的意識，要知道，終端門店的商品分區一定要遵循消費群的購買行為，因此在每個門店都存在著吸引消費者的“磁石區”，因此如何充分利用這些區域就是銷售人員必須思考的問題，特別是在購買特殊陳列位置時尤其重要。

　　貨架高效陳列。A企業的銷售人員比較重視特殊陳列，但是對正常貨架陳列并不十分關注，可貨架陳列才是真正長期產生銷售的地方。我們在終端看到，A企業的產品在貨架上陳列較為零散，缺乏足夠的集中陳列和垂直陳列，主導產品在貨架上也沒有分配到足夠的陳列面。這幾項關鍵要素是必須要改善的。

　　零售價格管控。由于KA總部所在地的分公司開展促銷，通過KA跨區域的門店總會對當地區域其他系統或者終端的價格體系產生沖擊，而A企業在這方面缺乏總部的有力統籌協調，只能由分公司之間互相溝通，但是這種區域沖突總是得不到根本性的解決，往往事后才像救火隊員似的到處救急，這會給市場秩序和KA合作關系帶來嚴重的后果，必須加強與終端門店的客情關系和總部的整體調控。

　　終端庫存管控。前面送貨環節提到，提高對KA終端門店的訂單滿足率是極其重要的，也就是說必須降低終端門店的缺貨率，否則企業受到的損失并非是銷售額減少這么簡單！要做到這一點，就必須對終端實施固定行程巡訪，通過定期對終端的走訪來動態了解產品的銷售狀況，尤其重要的一點就是對貨架庫存和后備庫存的掌控。A企業的分公司及經銷商在這方面做得較為粗放，對開展終端巡訪并不重視，因此總是在門店發生斷貨現象后才忙著補貨，效率極其低下。對此，必須通過強化終端巡訪來掌控。

　　終端高效助銷。在終端門店吸引消費者有兩種手段：推式和拉式，從助銷的角度講，推式可以采用導購推介，而拉式則可以采用終端POP的氛圍營造。A企業對于前者比較重視，尤其在旺季時都要在主要的門店派駐導購員，起到在終端攔截競爭對手的作用；但是對于終端POP的布置則重視不夠，一方面是由于部分門店不允許企業布置POP，而另一方面則是A企業對這方面缺少系統的考慮，總部的企劃部門幾乎不下市場，對終端銷售狀況不了解，無法設計出富有銷售力且極具創意的POP，從而削弱了A企業在終端門店品牌傳播效果。對于這個方面，需要A企業從總部為一線提供更加專業、到位的支持！

　　終端高效促銷。盡管A企業對終端促銷還是非常重視，但是基本上都是停留在程咬金的“三板斧”上：品嘗、特價、買贈，這幾招已經被無數家企業用濫了，實在沒有新意，對產品銷售的促進作用十分有限，頂多只能起到抗衡競爭對手的類似行為罷了！這是中國企業在營銷上的悲哀！另外，A企業在終端促銷上也缺乏策略性和系統性，各分公司在開展促銷時根本沒有考慮到對其它區域的影響，由于多以特價形式為主，往往給其他區域帶來嚴重的價格沖突。A企業必須跳出這種粗放的促銷模式，導入終端主題促銷模式，通過設計富有創意的促銷主題，以品牌傳播結合利益刺激，確立推廣重點并以點帶面，使不同門店相互呼應以營造聲勢，從而獲得最大化的促銷效果！