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食品品牌區域市場突破策略（2）
作者：高春利 日期：2011-2-24 字體：[大] [中] [小]
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企業經營永遠都面臨一個資源有限性的難題，上述的分析其本源也就是在區域市場中能知己知彼，大大提高資源投放精準度和效用。要解決的主要問題既是如何在區域中構建區域性管理平臺并打通其結構性效率，在區域競爭的過程中不斷超越對手，縮小或拉大與競爭對手的差距，從而構建企業在區域的核心競爭能力，從而建立區域品牌的絕對優勢。
第二階段：布局篇
完成了市場分析，區域市場突破的第二階段主要是布局階段。在此階段過程中，有四大問題需要解決。
第一， 通路模式的選擇策略
針對食品行業而言，其通路選擇是多樣化的，這和產品本身的定位以及區域內經營環境業態是休戚相關的。從當前主流通路模式看，有大連鎖、超市、地方賣場、專賣店、零售店、直銷通路等各種不同的通路模式。這些通路模式其本質都是相同的，即同最終消費者在這些通路中完成交易的過程。主要模式有如下五種，分別為：
代理模式：這是最常用的區域分銷模式，將代銷權交給代理商，由代理商完成區域的銷售，是目前大多數企業都采用的方式。
包銷模式：將產品一次性打包給區域代理商銷售，企業不承擔市場和售后服務費用，全部由經銷商獨自承擔，甚至有些食品企業只是在區域進行貼牌生產，如沃爾瑪的向上游延伸采購，即為此種模式。
零售模式：也是常見通路業態，一般由區域代理商完成對零售網點的鋪貨和補貨。
合資模式：屬于新興通路模式，目前酒水類行業正在向此方向發展，如瀘州老窖的區域公司渠道變革。
直營模式：針對一些快餐類和糕點類企業常用的區域擴張模式，如麥當勞和好利來。
筆者建議，針對不同的食品企業應采用“因地制宜，一地一策”的策略進行通路模式布局，同時在通路設計中應盡量考慮區域特點，構建區域的立體通路模式。
第二， 區域產品線和價格的組合策略
不同的通路對應的往往是不同的區域消費者，因此，針對不同的通路應配置不同的產品組合策略。如下圖所示：
該產品線組合的核心思想是源自基于區域競爭資源有限性的前提假設，并在此假設基礎上形成的以區域渠道為核心，產品精準投放的策略。上述圖中所規劃的四種產品，組合在一起將在區域競爭中形成攻防兼備，承擔使命各異，投放到渠道不同的態勢。這樣的產品組合后的殺傷力遠大于單個產品所面臨的尷尬競爭局面。產品線組合后的效果有四：
能有效沖擊市場，撬動市場消費，引起消費者的關注；
打擊競爭對手的產品，尤其是其強勢的或有利潤的產品線；
影響了消費者的認知，形成品牌的傳播；
不同的產品線滿足不同的群體需求，實現品牌自然延伸，避免了渠道沖突；
第三， 網點體系的建立
在網點體系建立方面很多企業存在一定的誤區，主要就是大多數企業都認為自己的網點布局都已經很密集了，但從市場實際情況看，企業所找的區域代理可能不一樣，但最終產品卻無一例外地都集中在市場中同一個零售終端網點，從而形成實際上的產品堆疊和重置。
筆者建議，市場體系建設宛如已經裝了沙子的杯子，看似已經飽和，但倘若在向內添加水的話，該杯子仍然可以繼續承載，這就是市場的滲透。在區域規劃中，滲透的方向要從渠道的深度、渠道的廣度、渠道的寬度入手分析市場存在的空白市場。對于區域市場而言，規模的擴張主要就是網點數量和網點銷售規模，因此誰網點密集度高，誰的網點分布是合理的，誰的網點單店產量高，則誰將在區域中最終勝出。
其次，渠道需要精耕細作，每一個網點宛如一方水田，其單店產量是由土壤肥力、耕作效果、后續維護的系列動作構成。從這個角度講，每一個終端網點都需要在區域中統一管理和不斷維護。筆者建議將客戶按照銷量分成三大類，S類核心客戶、A類重要客戶、B類標準客戶、C類一般客戶。客戶分類的目的一是遵循8020法則，重點客戶重點維護重點資源投放的原則，以期效益最大化；二是從分類中找出客戶銷售各競品的銷售比例，從而找出針對性的打擊和規避措施，以實現遏制競爭對手和有針對性的市場擴張策略；三是完成企業在當地的終端網點銷量統計和庫存狀況盤查，和業務員的銷售體系整合后能有的放矢地完成銷售的協同管控。
第四， 傳播方式的規劃
如果說地面的布局和架構建設是區域經營兩大核心內容的話，那么區域的品牌推廣將是區域的第三極支撐。一些食品企業當前的做法大都采用的是區域終端包裝和物料轟炸的模式，典型案例就是王老吉和可口可樂，但這種方式筆者以為容易陷入曠日持久的消耗戰，產生你方唱罷我登場的比拼層次，導致資源的無效消耗。當然，傳播方式規劃是要和前面提及的消費者市場調研的內容相對應的，傳播的方式有很多種，短信、POP、海報、傳單、口碑效應、事件效應等等，當然如果能有空中廣告支撐將更為有效，這要看企業資金實力狀況。
筆者建議，區域傳播要綜合考慮如下因素：
傳播的方式上要以“因地制宜，貼近消費需求，立體傳播”：不同的小區域應因地制宜地采用不同的傳播手段，比如小區中推廣最為有效的可能是小區短信或小區廣告的模式；大KA中傳播的模式最為有效的可能是轟轟烈烈的路演方式；而廣闊的農村市場則可能是“刷大墻”的傳播方式。
傳播的內容上要以“品牌訴求為核心，內容多樣化”：所有的傳播內容都要圍繞品牌核心層的訴求點展開，并以此為根基，針對不同的消費群體提供不同的傳播內容。
傳播的區域上要“職責分工，廠商協同作戰”：在企業與經銷商合作伙伴之間要有所分工和側重，企業所負責的大多是區域整體的品牌規劃和核心市場中核心店的傳播宣傳。而合作伙伴則需要協調所轄零售網點，實施傳播計劃。
傳播關鍵要素聚焦在“以人為本，巧借杠桿撬動市場”，前文分析的渠道六大核心要素即為區域傳播的關鍵點，宣傳資料的統一和標準化的傳播口徑以及眾口一詞的傳播內容將有利于企業品牌在區域內迅速擴張。
當然，品牌傳播內容還有很多，因篇幅的限制在此將不再贅述，在此舉一個典型案例供讀者分享。在河南有一家叫做“胖東來”的連鎖企業，其創立之初不過很小的一間百貨零售小店，但其立足區域，首先采用到三四級市場每周以村為單位散發傳單的方式，為周末促銷活動宣傳造勢，造成消費者的消費預期，完成了“集客”的過程；其次，以采用“事件營銷”的手法，將消費者的投訴或不滿轉化成“賠貨又賠錢”的危機事件處理，將劣勢變成營銷事件的優勢，使得這些事件在各大媒體中廣為傳播，尤其是消費者的口碑傳播更是迅猛，造成空前的區域強品牌之勢。最后，整合資源，完成區域突破，實現由三級市場向一二級市場的擴張，以至于時隔五年多的今天“胖東來”已成為河南當地最大的連鎖零售企業。
第三階段：攪局篇
在軍事戰爭中“集中兵力，在相對的區域形成絕對的兵力優勢”乃是制勝的最重要的原則，在區域競爭的“物量法則”中，區域突破的核心策略即為“中心造勢，周邊取量”。
前文已經提到，在資源稀缺的前提下，如何有效地利用資源，并將之利益最大化，乃是區域突破的核心命題。當然，倘若企業資源無限豐富，那么也用不著如此精打細算。但在此大背景條件下，企業的資源投入要有倍增收益的思想。從區域市場情況分析，不外乎三種戰略態勢，一為已經進入且領先的市場，二是已經進入但出于劣勢的市場，三是要新進入的市場。已經領先的市場需要的滲透和精耕，進入但出于劣勢的市場需要的是擴張和發展，新進入的市場需要的破冰，打破已有品牌的區域位勢。這三種情況前文也分析了，哪怕是已經領先了企業也并沒有完全占有市場，市場仍處于未飽和狀態，仍有很大的區域尚屬于空白區域。因此針對這一現實的狀況，筆者以新進入市場的角度提出一種區域破局的策略。
“集中資源先打點，造成點狀市場的突破”的策略。該策略主要是新區域的擴張策略，比如一個縣城的百貨大樓、一個空白鄉鎮的最大零售店。該店的選擇是要有科學依據的，要從客流量、周圍人口居民消費能力、歷史銷售數據、競品銷售比例等數據進行科學的衡量和評估，確認該突破點后，集中企業資源，拿下最好的位置、做好最規矩的陳列、甚至雇傭當地的業務員做臨時促銷員等等內容，形成一個綜合整體的破局方案。這樣，一旦開打，保證在最短的時間內完成消費者對品牌的認知，激發消費者購買的沖動。
“以點帶面，形成線狀市場”的策略，點狀市場破局后，在該點狀市場為根基，沿繁華路段或商業區輻射，建立發展第二家店，形成“雙點并峙”的局面。
“三點成面”的策略，沿此區域找到相對應的第三個點，覆蓋該區域的繁華商業路段和消費者居住區，形成“由點到面”的網點覆蓋。
上述這三個點選擇后，局部區域的核心店即選擇和創建完畢。然后企業所需要做的是一句前期的市場戰略規劃，對這三個店采用“月月有主題，周周有促銷”的市場攪動。這種模式有四個作用：
第一， 通過該點不斷的促銷活動攪動市場，迅速將品牌知名度在當地消費者中傳播并認可；
第二， 該核心店點的熱銷拉動周邊的非核心店的銷售，形成周邊放量的趨勢；
第三， 打擊競爭對手在該區域的品牌影響力和銷量；
第四， 鍛煉和培訓了隊伍，為以后的模式的復制和擴張奠定基礎。
第四階段：控局篇
多年的營銷生涯使得筆者有一個感慨，企業競爭不在一朝一夕的勝負，而在于日久月深的積累。不要指望一下子將競爭對手打死，企業的競爭是一個長期系統的過程，需要企業持續不斷的堅持方能在競爭的過程過程中實現超越，由小到大，由弱到強。
所以，破局不過是區域競爭戰略的一個階段，是萬里長征的第一步。因為有了破局也就有了市場銷量的第一波拉動，間接會拉動渠道庫存和出貨，拉動這區域價值鏈背后的食品企業的生產。
筆者認為，在攪局并形成階段性區域破局后，企業尚有如下內容需要重點關注并給予提升。
第一， 區域性管理平臺的建立。該區域性管理平臺不僅僅是廠家自己的人員和組織構成，而是整合了食品企業、經銷商、業務團隊、零售商、售后服務等多個組織的有機型平臺。在這個平臺上資源共享，各負其責，協同作戰。
第二， 隊伍激勵機制的建立。市場銷量是永遠的主題，因此如何根據區域狀況，制定合情合理但又具有激勵性的分配機制是區域能否激活的關鍵因素。
第三， 培訓體系的建立。品牌的傳播絕非一朝一夕的事情，也不是光靠打廣告就能塑造強勢的品牌，而是和銷售企業產品所有相關聯的人員的共同傳播來完成的。上至公司總裁，下至一個零售店老板甚至一個忠誠的消費者，都是企業品牌傳播的關鍵點。因此，有必要在區域內建立一套“自我激勵式”的培訓體系，從而實現標準化、大面積、不同層次的協同立體傳播。
誠然，食品行業中的企業需要區域性突破，食品行業更需要扎扎實實的區域積累，一點一滴扎實落地完成市場從布局到最終控局的過程。筆者在最后還是以德清源的案例作為結尾，德清源這個雞蛋品牌之所以能從這個競爭異常殘酷的領域中脫穎而出，產品的初期規劃和定位是一個重要因素，但其局部市場的破局策略也是值得反思的。
德清源雞蛋在上市之初，也和其他品牌一樣，根本無人問津，不僅僅是家樂福和沃爾瑪拒絕，就是那些北京地方性的小連鎖超市也拒絕銷售。無奈之下，德清源決定先從小區中尋求市場突破，銷售人員先是在小區內采用免費試嘗的方式讓消費者試用，幾百萬枚雞蛋的投放，得到極好的市場回應，很快在該小區內形成口碑傳播，并大面積購買效用。從小區突破后，該企業將這種模式提煉并給予總結，開始大規模的復制，就以這種方式一個小區一個小區推廣宣傳并銷售，很快形成由點成面的市場響應。當企業掃清了外圍，取得消費者的認同后，開始與超級連鎖溝通交流，結果在消費者指名購買的影響下，德清源以極低的代價完成了市區內主流渠道的布局，迅速形成市場的突破并遙遙領先。
正如“羅馬不是一日建成的”道理一樣，偉大的品牌也不是憑空就能造出來的，都需要時間的積累和文化的沉淀并由消費者對產品的逐漸感知而最終確立的。
高春利,電子郵件：bjarrower@126.com